领英说“95 后平均 美高梅6s娱乐7 个月辞职”,那如何让新员工真正融入团队?

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原标题:领英说“95 后平均 7 个月辞职”,那如何让新员工真正融入团队?

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95后现在的第一份工作的平均在职时间是7个月,为什么会导致这种情况呢?是否是因为新员工没有真正的融入团队,那要如何让新员工融入团队呢?

Q1:OKRs 和 KPI 的区别是什么?

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这个问题我还是有些发言权的,因为我在微软的时候,有一项工作是和 Global
Reporting Team 对接,进行 KPI Report
在大中华区招聘团队的落地。每个月我要提交我们的数据,并且能看到所有国家地区的
KPI 完成情况的汇总和排序。

领英报告称:

有 KPI
相比于什么都没有肯定是更好的。至少我们知道要关心哪些指标,这些指标作为一个明确的准则,可以来帮助我们优化自己的工作。

职场人第一份工作的平均在职时间呈现出随代际显著递减的趋势。70
后的第一份工作平均超过 4 年才换,80 后则是 3 年半,而 90 后骤减到 19
个月,95 后更是仅仅在职 7 个月就选择了辞职。

但 KPI
在当时确实没有满足我的工作需求,我经常干的事情就是不断地追问为什么。

暂不论 95 后确实刚毕业不久,原本在岗时间就不会太长。整体来看,90、95
后在每一家公司的“待机时间”确实相对更短。究其原因,公司文化、职业发展、能力培养、工作氛围等都会带来影响。

KPI 里有一条我很感兴趣,就是新员工入职两个月内的离职率。设置这条 KPI
的目的是为了保证招聘质量。

本文先从“第一印象”入手,分享我在帮助新人融入这个话题上下的功夫。我将详细地阐述以下三个部分:

如果只盯这个 KPI,其实有很多办法去实现它,比如,我可以设置一笔入职 3
个月后才能发放的入职奖金,我还可以设计周期较长的入职体验来降低 2
个月内考虑离职的可能性,甚至我还可以靠个人关系请求同事不要影响我的
KPI——显然,这些办法看起来都不能保证招聘质量。在 KPI 体系里,其实不是没有
O,而是 O 被隐藏了,如果没有人知道或者没有人去沟通,这个 O
很可能就不能被实现。

  1. 我们是如何考虑、判断新人融入的问题;
  2. 针对促进新人融入,从工作、情感两个层面的实操建议;
  3. 分享我们正在使用的《Mentor Sop》,包括入职前 2
    周的安排和让很多新人称赞的 Review 机制。

另外一个我关心的问题是:「为什么所有国家和地区要使用一样的 KPI?」
比如,KPI
里有一个最常见的指标——招聘完成率。假如是在业务成熟稳定、招聘量不大的国家,填补岗位是为了填补工作量,而不是要解决业务的难题,那么招聘完成率是个合理的指标。

概括地来说,促进新员工融入可以从两个方面入手:一是工作上的融入,二是情感上的融入,两者相辅相成。大型公司定期开课讲企业文化,中小企业依靠部门负责人个人发挥,仁者见仁。

但当时中国的部门在业务和团队上都处于高速发展。一方面业务是需要一些关键人才的;而另一方面招聘部门每个人的招聘压力非常大,如果为了让招聘完成率的
KPI
更好看,很有可能的做法是先把量大好招的岗位先填了,但这又不一定能最优地满足关键人才的招聘。所以,虽然
KPI 看起来和 OKRs 中的 KR 很像,但由于 KPI 的 O
是隐藏的,我们往往很难准确地判断 KPI 的设置是否是对的。

一、Mentor 制度

那么,OKRs 和 KPI 的区别,就是多了一个 O 吗?KR 相当于 KPI 吗?并不是。

我们常说第一印象很重要,员工新加入一家公司的第一感受、第一状态也很重要。

我们思考 OKRs 的过程,不是先去想 KPI,而给它按一个 O。是要先定下 O,再从
O 出发去想,描述这个 O 实现时的 KR 是什么。

对于员工而言,新到一个地方,有期待也有忐忑,我们希望新人能够快速融入,创造价值,我们回顾一下马斯洛需求,在这样一个第一次,我们需要让新人感受到自如、被需要。

以刚才「新员工入职两个月内的离职率」这个 KPI 为例,我们试写一个 OKRs。

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Objective:保证新员工质量满足公司发展的需求KR:入职一个月内,新员工能够按照预期职责开展工作,并表现出积极的工作态度
KR:入职后的第一次绩效考核中,新员工符合绩效标准
KR:入职后的半年里,新员工体现出来的行为符合公司的文化

我司采用了 Mentor+Leader 的机制帮助新员工快速融入,Mentor
的主要职责是使用各种软性、正式的方式帮助新人融入团队,促进新人对公司业务、团队协作、自我驱动等方面的提升,直到转正。当然,实际上很多
Mentor 不会止步于“转正”,而是“终身陪伴”。

美高梅6s娱乐,这里我们会发现,KR 不是单一的,而且和之前的 KPI
不一样。还有很重要的一点是:KR
并不一定是个量化指标,它只需要「有时间限制」、「可衡量进度」即可。

Mentor
绝大多数是同组的资深员工,对企业文化、业务开展、协作方式、基础技能都有不错的积累,也乐于帮助新人。

Q2:什么情况下适合用 OKRs,什么情况下适合用 KPI 呢?

对于新人而言,拥有一个可以无所顾忌的伙伴帮忙解答各种问题;对于 Mentor
而言,这是个很棒的尝试带人的机会;对于团队而言,让新人感受良好,加速进入稳定的工作状态,产出更多的价值,也分摊了
Leader 的一部分压力,三方受益。

OKRs 和 KPI 本身都是工具而已。工具的最大价值在于提高效率。

二、情感上的融入

那么,首先我们要考虑的是:公司有没有「目标管理」上的效率问题?比如,很多人做的事情跟公司策略没关系;每个人做了很多事情,公司业务却没有进展;员工不知道自己做哪些事是有用的,要做到什么程度是有用的。这些都是「目标管理」上的效率问题。有效率问题,引入工具就会有所帮助。

在新人还没来的时候可能会对同事是不是好相处、Leader
是什么风格存在疑惑;如果是异地入职,可能在租房方面需要帮助;入职第一天,新人对于周边的餐厅不了解,如果比较腼腆的新人,可能在大家一起吃饭时尴尬,不好意思插话,成为“局外人”。

从前面一个 QA 里,我们可以看到,OKRs 相比于
KPI,提供了一颗清晰可见的北极星,帮助我们尽量专注并且不跑偏。长期来看,OKRs
可以避免更多执行中的弯路和无用功。

其实新入职时,常见的尴尬点大家都差不多,只要我们设身处地从新人视角去感受,不难发现其中的关键点。

但另一方面来讲,工具的使用也存在时间成本。OKRs
使用的时间成本,在引入初期一定是比 KPI
高的,因为它要求思考的过程更细致、沟通的过程更充分。

以下是我们梳理的一些 Tips,有效帮助新人在情感层面快速融入:

所以,当业务非常成熟稳定的时候——预期的结果是确定的,实现结果的方法也是确定的,只要将既定的方法执行到位就一定能达到预期的结果——这时候,依靠经验制定的
KPI 大体是不会错的,使用 KPI 其实就能发挥很好的作用了。使用 OKRs
的效率反而可能没有 KPI 高。

  • 入职前,Mentor
    主动联系新人,询问是否需要帮助,比如:租房、交通、入职准备等;
  • 入职第一天很重要,工位最好安排 Mentor 旁边,方便新人随时提问,也便于
    Mentor 及时主动发现问题;
  • 入职第一天午饭,Mentor
    带领新人和小组的同学一起吃饭,发起美食、兴趣爱好、家乡等方面的话题,核心在于鼓励新人多表达;入职前两周,Mentor
    尽可能都与新人一起吃中午,也可以邀请其他组同学一起午饭、遛弯儿;
  • 如果公司有兴趣群,可以主动邀请新人加入,尤其是活跃度高的群,让新人以更轻松的方式融入;
  • 入职当天下午,安排软硬件、公司作息时间等方面的培训,培训为一对一,主要让新人自己实际操作,由此对陌生的环境可以快速了解。

相反的,如果我们在做一件不确定性很大的事,或者解决问题的方法不确定的时候,比如做创新业务的创业公司(e.g.
Google),探索新方向的大公司(e.g. Intel),KPI
很有可能会把我们带偏,或者约束我们的创造力。这时候我们就应该考虑引入
OKRs。

贯穿其中的一点,鼓励新人多问,新人有问题时,热情、全面地解答。

Q3:OKRs
和研发流程的管理会有重复或者冲突吗?刚开始使用会不会带来很麻烦?

三、工作上的融入

有不少科技公司在咨询时会提到,产品和技术团队本身已经有一套管理研发项目的流程了,使用
OKRs 对他们来说是不是要使用两套并行的工具。

即便是资深的人接触一个新业务,都需要一步一步开始,先了解业务模式、长短期目标、现状,再在之后的工作中逐步填补细节。

这里需要指出的是,研发流程的管理,是过程管理,而 OKRs
是目标管理。简单的说,OKRs
决定了哪些工作应该进入研发流程,以及研发流程的周期长短,而不会干涉研发流程中的管理。

为了让新人快速熟悉业务,我们主要把握以下几点:

至于引入 OKRs
会不会很麻烦。我想必须搞清楚的一点是:思考目标是什么,拆解目标,按照目标优化工作,评估目标实现的进展,是本来就应该做的事情,而不是因为我们要使用
OKRs 才要来做的事情。OKRs 作为工具,是来帮助我们提升做这些事情的效率的。

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